Todos los días encontramos nuevas noticias en la prensa hablando de nuevos modelos digitales de negocio, en donde a la palabra TECH le han colocado una cantidad de prefijos tratando de dar contexto al alcance que muchas de estas soluciones de tecnología están dando a los clientes.
La euforia que generan estos negocios reta obviamente a muchas compañías a transformar sus modelos de negocio para hacerlos más digitales y, eventualmente a realizar Spins-offs (escindir) un negocio para darles nueva vida y potenciarlo en el mundo digital.
Al evaluar las altas valoraciones de empresas que están alcanzando las compañías digitales, así como la alta creación de valor y el cambio, no solo cultural sino en los hábitos de consumo de muchos consumidores, viene entonces una pregunta para compañías que tienen negocios tradicionales, sobre cómo mejorar los modelos de negocio actuales a través de la tecnología. En ese sentido, existen 4 maneras en las que la tecnología puede apoyar en la mejora de los modelos y resultados de negocio así:
1. Tecnología aplicada a la reducción de costos.
Mantenimientos predictivos, RPA y automatización de procesos.
2. Tecnología aplicada a la mejora de la experiencia del cliente.
Que conduzca a mejor retención, menor churn y mayor market share.
3. Tecnología aplicada a la generación de una nueva fuente de ingresos.
Ventas online, monetización de la información, entre otros.
4. Tecnología aplicada a la mejora en el proceso de toma de decisiones.
Usar datos y tecnología para mejorar el perfilamiento de los clientes, para mejorar modelos logísticos, en algunos casos lo que están haciendo otras compañías es protegerse de los movimientos de la competencia.
Para avanzar en todas estas estrategias, definitivamente se necesita estructurar planes de negocio que permitan aterrizar estas iniciativas, definir sus alcances, formalizar los recursos que se requieren para que se materialicen, y evaluar no solo sus resultados, sino establecer claramente una priorización de los proyectos que se pueden adelantar, de cara a efectuar la mejor asignación de los recursos de caja, que generalmente son finitos.
En este punto, el CFO o líder del área financiera en las organizaciones, tiene un rol preponderante en acompañar la formalización de la estrategia de la compañía, y en la priorización de las iniciativas para maximizar la generación de valor de los negocios. Aquí, el indicador del ROI del proyecto (Retorno sobre la inversión) será aquel indicador trazador sobre el que se valorará eventualmente el resultado de la iniciativa adelantada. Sin embargo, los proyectos de impacto tecnológico adquieren una mayor complejidad porque es difícil, en muchos casos, medir el impacto real de las iniciativas, y generalmente los gerentes de tecnología y/o de innovación de las compañías, al no ser “expertos” en estructuración y valoración de proyectos, pierden la batalla ante los “rígidos” y a veces “estrictos” financieros de las organizaciones, para convencerlos de asignar presupuestos a los proyectos de transformación digital.
Para ello, Gartner, el referente más importante en consultoría para temas de tecnología, da 5 criterios que una compañía debe usar para estructurar KPI´s y poder medir el desarrollo de proyectos de transformación digital así:
1. ¿Cuál es la meta que se tiene?
Aquí se toma como ejemplo el modelo de proyecto de tecnología que está implementando un negocio. Para efectos del ejercicio, se va a suponer que la organización está desarrollando un proyecto de mejora de la experiencia del cliente
2. ¿Qué es lo que se está midiendo?
Para el ejemplo en cuestión, se medirá el número de interacciones del cliente, si son digitales o presenciales.
3. ¿Cuál es el target o meta esperado?
Se hace referencia al resultado esperado, producto de la implementación del proyecto. Aquí el equipo financiero tiene un rol fundamental, porque es clave medir la brecha marginal entre la situación actual y la situación propuesta, valorando los ahorros o ingresos generados por la implementación de la estrategia, comparándolos con los gastos de desarrollo del proyecto y el Capex o inversión requerida para el mismo.
4. ¿Cuál es el resultado esperado de la implementación del proyecto?
Se hace necesario tener un test, demos, comparativos de mercado, y cualquier otro referente que permita identificar la brecha a cubrir con la implementación del proyecto , dando soporte a la estructuración del plan, para tener una clara valoración financiera del mismo y de esa manera tomar la mejor decisión para la compañía al comparar este proyecto con otros muchos que las empresas tienen, tratando siempre de asignar los recursos a los proyectos de mayor impacto estratégico y financiero para la organización.
5. ¿Cuál es el punto medio en donde los resultados son suficientes y la empresa no va “sobredigitalizar” sus procesos/ actividades/experiencia del cliente, etc?
A veces la digitalización tiende a volverse “moda” y las empresas comienzan a perder el foco sobre el objetivo inicial que se tenía al iniciar el proyecto de digitalización, haciendo que los resultados esperados no se cumplan del todo. Sugiero ser muy críticos en el proceso de autoevaluación.
Y sobre este último punto, al implementar proyectos en tecnología, los ejecutivos financieros deben evitar enfocarse en iniciativas de rentabilidad de corto plazo; eventualmente pueden no llegar a maximizar la generación de valor de la compañía en el largo plazo. Para ello, hay elementos claves que evitan que esto se dé de manera recurrente en las organizaciones , a saber:
a) Invertir suficiente capital y recursos en talento humano, en iniciativas de largo plazo.
Cuando las iniciativas de transformación digital buscan proteger a la empresa de acciones de la competencia, posiblemente estas iniciativas no tienen una visión de largo plazo.
b) Construir un portafolio de iniciativas en donde los retornos excedan el costo de capital de la compañía.
c) Reasignar recursos y esfuerzos de capital y talento en actividades de alto valor.
Anticipar los cambios en las tendencias de los negocios y proteger las estrategias de largo plazo. Los accionistas de la empresa, eventualmente, presionarán en el corto plazo, pero deberán entender que los cambios importantes en los modelos y tendencias de negocio no se ejecutan tan rápidamente
d) Generar valor no solo para los accionistas de la empresa, pensar también en los empleados, en la comunidad, en el medio ambiente y en otros stakeholders o implicados del negocio. Estrategias de largo plazo en su mayoría alinean intereses de múltiples actores del entorno de negocios. Crear valor de largo plazo se logra satisfaciendo las necesidades de los clientes, empoderando y conectando a los empleados, y manteniendo buenas relaciones con la comunidad y las entidades regulatorias.
e) Invertir lo suficiente en los proyectos de largo plazo, no quedarse corto. Como ejemplo, Microsoft y Amazon llevan invirtiendo más de 15 años en la migración de sus negocios a los sistemas Cloud. Este proceso ha tomado tiempo, pero su visión ha traído bastantes réditos al negocio para asegurar su sostenibilidad al futuro.
En conclusión, el rol del CFO o director financiero, hoy es mucho más integral, más transversal a la organización, más conectado con la estrategia, es un rol de partner de negocio de los equipos comerciales generándoles información, soporte e ideas para maximizar los resultados de negocio. Debe ser un rol mucho más consultivo y creativo, sin soltar su rol de control, seguimiento y mitigación de riesgos en la operación financiera de los negocios. Mi invitación al equipo financiero a salir de su “caja”, a meterse en los negocios, a entenderlos, a tener un rol más activo en la generación de valor del negocio, y a usar las herramientas de negocio para generar iniciativas en “caliente” que permitan maximizar la generación de valor de la empresa y su entorno.
Mauricio Serna
Finanzas Corporativas
Russell Bedford RBG
