Uno de los factores fundamentales a la hora de generar confianza en los equipos de trabajo es el papel que desempeña el liderazgo, pues de las políticas que este impone se determinan, además de los objetivos que se persiguen, los procesos que se deben ejecutar para alcanzar dichos objetivos, con lo que se modifican todas las relaciones entre los miembros del equipo.
Así, “los líderes de una organización desempeñan un papel activo en la formación y reforzamiento del clima y la cultura organizacional. Los líderes determinan que se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales” (Salazar, 2003).
Lograr que los miembros de un equipo mejoren sus niveles de compromiso y confianza es tarea del líder, éste debe procurar que los individuos logren sus objetivos apoyados por los demás miembros del equipo para que sientan la dependencia que tienen de los demás, puesto que un líder que no propicie el trabajo en equipo sólo tendrá un montón de procesos desintegrados con lo que puede presentarse, además de los problemas en el clima organizacional, una duplicidad de funciones y un desperdicio de recursos (Salazar et al., 2009).
Los equipos de trabajo en casi cualquier nivel que se examine permiten generar ventajas que por sí solo un miembro no lograría, al menos no tan fácilmente. Entre otros pueden mencionarse: Acceder a recursos, generar economías de escala, generar sinergias, complementariedad de recursos, encontrar soluciones a problemas comunes, acceder a niveles altos de desempeño y de reconocimiento en el entorno, entre otros (Gutiérrez, 2006).
“La confianza es la base del desempeño de los individuos, equipo, economías y naciones. La tarea fundamental de los líderes es desarrollar confianza antes de una victoria, con el fin de atraer inversiones que posibilitan el triunfo: dinero, talento, apoyo, lealtad… atención, esfuerzos o el pensamiento óptimo de la gente” (Kanter, 2004, p. 23).
Un liderazgo que propicie el buen desempeño debe, entre otras, evitar criticar el desempeño de los miembros de una manera inadecuada o sometiéndolos a escarnio público, puesto que esto desmejora las condiciones de iniciativa y las percepciones que tenga cada miembro del equipo. La confianza se infunde mediante: “i) conectarse de nuevas maneras mediante nuevas conversaciones ii) realizar trabajo importante juntos iii) comunicar respeto iv) demostrar inclusión” (Kanter, 2004, p. 213). Por tanto, el papel del liderazgo también es esencial para establecer un clima de confianza entre los equipos, sin un adecuado papel del liderazgo, cualquier iniciativa que surja en el equipo será inútil.
Establecer vínculos de confianza en los equipos de trabajo permite conocer las fortalezas de los demás, se mejoran ostensiblemente los procesos de delegación de responsabilidades a los individuos idóneos para cada tarea y permite que en los equipos se tomen los mejores elementos para propender por un mejor logro del objetivo dependiendo de las capacidades de cada uno de los miembros del equipo (Cegarra & Briones, 2005).
El logro de los objetivos también depende de la racionalidad en los planteamientos, es decir, que los recursos con los que se cuentan sean los adecuados para desarrollar las actividades necesarias en aras de conseguir dichos objetivos (Peyrefitte, 1996). Sobrevaluar o menospreciar las capacidades de los miembros de los equipos puede hacer que el equipo se desanime y pierda el foco, con lo que vendría el fracaso. Como consecuencia un deterioro de la confianza en el liderazgo y en el equipo. “Confianza no es avanzar con ánimo sino tener algo sólido sobre lo cual avanzar” (Kanter, 2004, p.72).
Una forma de deteriorar la confianza en los equipos de trabajo, son los favoritismos. El hecho de preferir a un miembro sobre sus iguales, disminuye la capacidad de iniciativa de los demás, crea un paralelismo entre el liderazgo que imparte las directrices para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y un pseudo liderazgo ejecutor que disminuye la efectividad de equipo y la comunicación para encontrar soluciones adecuadas a los problemas que se presenten (Werther, 2008). Por esto en aras de mantener un clima adecuado entre los miembros de los equipos se debe evitar los favoritismos, medir objetivamente el desempeño de los miembros del equipo en todos los niveles jerárquicos, establecer las mismas exigencias para todos en el equipo, y sobre todo, cumplir las reglas establecidas (Maycol, 2007).
Los liderazgos solos no son capaces de lograr altos niveles de desempeño, siempre es necesaria la participación y el compromiso de cada uno de los miembros del equipo de trabajo en aras de lograr los objetivos que hacen que dicho equipo exista. Los individuos reunidos no sacan una iniciativa adelante, es necesario que conformen unos vínculos emocionales entre sí para que los procesos fluyan de la mejor manera posible (Werther, 2008). Las organizaciones con una cultura de confianza mejoran los niveles de satisfacción entre sus miembros, gracias a que el clima laboral les permite tener una mejor calidad de vida y esto normalmente se refleja en un mayor compromiso con el trabajo y menores niveles de ausentismo y rotación en los equipos (Mayol, 2007). Los individuos normales con altos niveles de confianza logran mejoras considerables en su desempeño, dado que tienen la posibilidad de generar innovaciones que serán aceptadas y serán respaldadas por el equipo al que pertenecen (Peyrefitte, 1996). Las mejoras en la comunicación permiten una mayor fluidez en la información,
con lo que se pueden generar soluciones a los inconvenientes que se presenten en un momento determinado (Salazar et al., 2009).
Siempre es bueno trabajar con individuos en los que se pueda confiar, se puede compartir información y generar sinergias para alcanzar los objetivos planteados.
Juan Camilo Gaviría
Gerente BPO
Russell Bedford RBG
