La metodología presentada a continuación consta de cinco pasos secuenciales, siendo cada uno fundamental para que el proyecto avance en aras de generar la confianza necesaria para que el programa obtenga durabilidad en el largo plazo y alcance los objetivos planteados.
PASO 1-PROMOCIÓN Y SELECCIÓN.
Vender la idea de integrarse para competir y resaltar las bondades de participar en iniciativas de asociatividad. Resaltar las ventajas que tiene en disminución de costos, aprendizaje, acceso a mercados y tecnologías, comentando testimonios de proyectos similares que hayan sido exitosos y especialmente exponer las oportunidades de negocio que puede generar la operación conjunta.
Los criterios para identificar un grupo inicial de empresas pueden ser:
- Mismo sector o sectores complementarios, es decir mismo eslabón en la cadena productiva.
- Homogeneidad relativa en tamaño, número de empleados, capacidad de recursos, características de productos y tecnologías de producción.
- Búsqueda de mejoramiento.
- Estabilidad financiera
- Buena reputación entre cliente y empresarios
- Disponibilidad a invertir tiempo y recursos en el diseño y desarrollo de la red. (sin compromiso de recursos no hay compromiso de voluntad)
- Mínimos costos de transacción (misma zona geográfica)
PASO 2- GENERAR LA BASE DE CONFIANZA.
La confianza debe construirse y mantenerse durante toda la vida del grupo para conservar la cohesión y para el desarrollo de los proyectos, es decir, ofrecer la posibilidad de mantenerse en contacto para construir una relación cercana que logre llegar a estadios de relaciones sociales de apoyo [1]. (Relaciones de apoyo: personas que generan confianza y en las que se pueden depositar responsabilidades, solicitar favores y las cuales tienen una duración prolongada en el tiempo).
La falta de confianza es normal en las relaciones de negocio, especialmente cuando se invierte dinero y conocimientos, es normal temer al oportunismo y a perder los recursos invertidos, por esto es necesario invertir mucho esfuerzo en propender por generar relaciones duraderas para que permita la fluidez de los negocios y las decisiones. De presentarse grandes dificultades o desconfianzas en la formación del grupo, este tenderá a disolverse puesto que los esfuerzos serán infructuosos y el grupo se cansará.
Para la construcción de la confianza es esencial que el grupo se conozca, se identifique y tome decisiones de manera conjunta haciéndose presentes en reuniones colectivas, convivencias, presentaciones de las empresas, visitas a las empresas, visitas a iniciativas exitosas, viajes, etc.
El paso siguiente a la consolidación del grupo y regular sus relaciones; la operación y evitar los abusos de algunos miembros; la elaboración de un reglamento interno puede además de dictar los lineamientos para las relaciones dentro del grupo, minimiza los posibles brotes de conflictos.
PASO 3 DESARROLLO DE ACCIONES PILOTO.
A fin de profundizar la confianza dentro del grupo deben iniciarse acciones conjuntas de corto plazo para verificar la compatibilidad a la hora de trabajar que exista entre los empresarios, estos proyectos deben ser pequeños, no representar mayores riesgos ni mayores inversiones.
Estos proyectos pueden clasificarse en:
- Proyectos de promoción
- Catalogo conjunto
- Portal de internet
- Unidades de muestra
- Mercados de prueba de bajo riesgo
- Pequeños proyectos comerciales
- Compras conjuntas
- Show rooms o participación en ferias
- Proyectos de servicios
- Capacitación
- Asistencia técnica
- Otros
- Asistencia a ferias
- Viajes conjuntos
Posteriormente se deben establecer las estrategias de corto plazo, y diseñar el proyecto de largo plazo, así como reforzar el fondo operacional para tener la posibilidad de contar con los recursos para emprender proyectos en el futuro.
PASO 4 DISEÑO DEL PROYECTO ESTRATÉGICO
Trazar objetivos de largo plazo y las estrategias que permitan la consecución de dichos objetivos. Desarrollar la integración de esfuerzos para que traiga consigo un beneficio tangible para todos los empresarios de la red, ya sea en mejora de procesos, reducción de costos, incrementos en ventas, o la transformación productiva permanente. Normalmente el resultado de esta integración de esfuerzos deriva en 4 tipos de proyectos: aprovisionamiento de insumos y servicios, proyectos de comercialización, centros de producción o proceso comunes, y proyectos de especialización o integración productiva (siguiente eslabón de la cadena productiva).
Dado el proyecto debe hacerse un diagnóstico a profundidad de cada una de las empresas miembros con el fin de determinar los factores que debe ser intervenidos o que necesitan procesos de mejora para ajustarse a las necesidades del grupo procurando siempre por vincular al empresario para que este descubra y comprenda la necesidad de aplicar los ajustes como un instrumento para mejorar sus condiciones.
A continuación de ser planteado el proyecto estratégico, debe entrar a verificarse la viabilidad de las oportunidades mediante la elaboración de un plan de negocio para la red donde se evalúen factores de mercado, producción, compromiso de los empresarios, utilidades esperadas, restricciones a las exportaciones, entre otros.
Por último es necesario que la red en su totalidad inicie un proceso de mejora para encadenar todos los procesos hacia el cumplimiento de los objetivo del grupo dichas mejoras van desde acciones individuales, hasta cambios colectivos que deben ser implementados en todas las empresas.
PASO 5 GESTIÓN Y AUTOSOSTENIBILIDAD.
Una vez se tiene la base de confianza y se tengan claras las oportunidades de negocio es necesario iniciar el proceso de formalización del grupo como una entidad formal. Para la consolidación y la independencia de la red es necesario contar con un gerente-administrador que se encargue de llevar a cabo los proyectos planteados para la obtención de los objetivos que esperan los socios.
El gerente debe ser reclutado y elegido por los miembros de la red, en este momento la red lista para operar de manera independiente con autonomía administrativa.
[1] H. Russel Bernard, measuring personal social network, Elsevier Science Publisher, 1990. pag 180
Juan Camilo Gaviria
Gerente BPO
Russell Bedford RBG
